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Pourquoi la méthode de l’Action Learning offret- elle un double intérêt managérial ? Essai de réponse par une approche qualitative et opérationnelle (Management & avenir - N°97)

25 pages

Cet article s’attache à expliquer le surprenant double intérêt managérial de l’Action Learning, qui est une méthode d’intelligence collaborative en petit groupe de personnes diverses encore très peu connue et pratiquée en France, qui est fondée sur une démarche exclusive de questionnement. Cette méthode permet en effet de résoudre rapidement et de façon créative des problèmes réels, complexes et relativement urgents que connaissent les organisations et simultanément de développer efficacement les compétences de communication et de leadership des participants. Pour étayer son argumentation, l’auteur s’appuie sur une approche qualitative et opérationnelle de la méthode au moyen d’un ensemble de mini-cas réels d’utilisation en entreprise ainsi que sur une pratique éducative de quelques années dans des programmes d’une grande école de gestion et lors de séminaires avec des praticiens du conseil et du coaching. Puis, sont discutés les principaux avantages et bénéfices mais aussi les limites et les conditions de succès opérationnelles de cette méthode de réflexion collaborative ainsi que ce qui la distingue de méthodes d’apparence voisine, notamment celle du « co-développement » d’origine canadienne. Enfin, l’auteur souligne que cette méthode de réflexion en équipe est très cohérente avec les modes de travail souhaités par les nouvelles générations. 

 

This article tries to explain the surprising double managerial advantage of the Action Learning method, which is a collaborative reflection and an action process with a small group of diverse persons based on an exclusive question based dialogue which is still not well known nor practiced in France. This method allows first to rapidly and creatively solve real complex and rather urgent problems within organizations but also simultaneously to enhance the communication and leadership competencies of the participants. To ground its arguments about it, the author uses a qualitative and operational approach based on several real mini business cases and also on some years of training experiences both with business school students and with professional coaches and consultants. Then, are discussed its main benefits but also its limitations and its conditions of success. Are also pointed out its differences with other seemingly close collective reflection methods such as the Canadian “co-development”. Finally, the author points out the consistency and relevance of this reflexive method in teams for the wished ways of working of the new generations. 

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Références
Revue Management & avenir
Numéro Management & avenir - N°97
Date de parution 2017
ISSN 1768-5958
Nombre de pages 168 pages
Format 155x240 mm

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