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Les dispositifs de pilotage de la performance en environnement innovant et incertain : étude comparative de huit startups (Vol. 28 - 2015 (n°3))

23 pages

Une étude comparative des dispositifs de pilotage de la performance dans huit startups appartenant au même écosystème montre que ces entreprises recourent d’abord au suivi de trésorerie et au compte de résultat de la comptabilité générale puis aux tableaux de bord de production ou commerciaux et seulement ensuite aux outils classiques du contrôle de gestion que sont les calculs de coûts, le système budgétaire et le tableau de bord de pilotage global. En environnement innovant et incertain, l’introduction du contrôle de gestion n’est pas toujours nécessaire quand l’entreprise est très petite, quand elle est plus proche de sa base scientifique que des marchés (par exemple dans le cas des biotechs) et en raison du système français d’aides publiques qui rend moins urgent l’intervention du capital risque. Quand l’appropriation du contrôle de gestion est en cours, elle est souvent ralentie par la focalisation compréhensible des dirigeants sur les objectifs techniques et commerciaux et par leur culture principalement scientifique. Enfin les dispositifs de pilotage mis en oeuvre restent réduits à un usage psycho-cognitif pour l’aide à la décision du dirigeant en phase d’exploration ou sont plus développés en phase d’exploitation, mais alors généralement avec un responsable du contrôle de gestion cantonné à un rôle de garde-fou et un fonctionnement interactif. Dix propositions résument les enseignements de cette recherche. 

Performance management tools in innovative and uncertain environment : a comparative study of eight startups companies 

A comparative study of performance management tools in eight startup companies within the same ecosystem shows that these companies use cash flow and income statements, then production or commercial dashboards, and, only after that, conventional tools of management control such as cost accounting, budgets and strategic balanced scorecards. In an innovative and uncertain environment, the introduction of management control is not always necessary when the company is very small, when it is closer to its scientific focus than markets (eg in the case of biotechs), and also often rely on French state aid system that reduces the need for urgent venture capital. When the use of performance monitoring systems is in place, it is often slowed down by the understandable focus of directors on technical and business objectives and by their primary scientific concern. Finally, management control tools are reduced to a psycho-cognitive use for decision support for directors in the exploratory phase or are more developed in the exploitation phase, but then used generally by a financial controller limited to the role of watchdog and an interactive process between different layers in the company. Ten propositions summarize the findings of this research. 

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Références
Revue Revue internationale PME
Numéro Vol. 28 - 2015 (n°3)
Date de parution 2015
ISSN 0776-5436
Nombre de pages 342 pages
Format 180x260 mm

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